VUCA时代，市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。

市场好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：

■ 小批量、多品种、需求不准、订单变化频繁

■ 交付不好、库存积压、品质问题、公司运营成本高企

■ 采购&生产陷入整天救火的恶性循环

供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的大障碍。

未来企业的竞争是供应链与供应链的竞争，华为任正非：

■ 供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。

■ 打造一条打不烂、拖不夸的钢铁供应链，才是公司屹立不倒的制胜密码。

原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，从供应链的底层逻辑出发，结合华为集成供应链ISC的成功实践、参照“企业类供应链”、“电商类供应链”的特性、运用20多年实战经验，深入浅出、化繁为简地解读世界供应链建设经验：

核心内容

■ “能应万变”的集成供应链ISC管理体系建设；

■ “力出一孔”的供应链端到端协同机制建设；

■ “战无不胜”的强采购体系建设。

课程基于华为集成供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其实用！老师实践经验丰富，所讲均能落地。

权威实战导师

原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，与您一起探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争力的方法”，包括：

“能应万变”的集成供应链ISC管理体系建设，重解决供应链面临的“市场需求不准、物料需求不准”的两个棘手问题；

■ 预测总是不准的，关键是制定制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本低的策略与方法。

■ 进行强采购体系建设，夯实供应链管理的根基。

“力出一孔”的供应链端到端协同机制建设，突破组织壁垒、通过方法论及PSI工具进行组织协同方法；

■ 建立计划、销售、客户的交互机制，提升产品交付能力、降低库存&呆滞

■ 建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力、降低库存&呆滞

供应链集成运作：

■ 参照世界供应链变革及建设经验，学习打造“以客户为导向、快速反应，能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下”的集成供应平台；

■ 学习保交付、降库存、提升销量和利润的方法。

课程注重学以致用，注重实战性、可操作性、可落地性。 

大量案例讲解

华为、DELL、宝洁、Philips、ATL、松下、美的、京信通信、日丰管业等。

二类实战练习

现场传授保交付、降库存实战方法与工具：

应用参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员

初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理，实现学以致用。

练习1：《需求的确定S&OP、产销协同&客户协同集成解决方案》

■ 产品分类&客户分类

■ 制定差异化的供应策略、优化库存结构，保交付、降库存、减少呆滞

■ 可执行的销售预测、销售与运作计划（S&OP）制定方法

■ 可执行的产销协同、客户协同方法

■ 生产均衡、形成批量的生产计划制定方法

■ 适时的物控体系（成品）

练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》

 ■ 物料分类、优化库存结构

 ■ 差异化的物料预测&物料计划制定方法

 ■ 准确的供应商备货计划确定方法

 ■ 供应商协同方法

 ■ 适时的物控体系（物料）

三个对标讨论

分别对照“企业类供应链”、“电商类供应链”的特性，运用集成供应链（ISC）方法论，探讨：在快速多变的市场环境下，如何寻找改善机会，并制定佳改善方案。

对标讨论1：市场需求的确定与产销协同。重：预测不准、急单多、变化大的市场环境下，如何实现提前并受控的供应过程。

对标讨论2：物料需求的确定与供应商协同。重：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付、库存、呆滞问题。

对标讨论3：对标讨论3：端到端的供应链降本增效&数字化转型。重：面对快速多变的市场环境，如何解决供应链面临的“市场需求不准、物料需求不准”的两个棘手问题、控制牛鞭效应，实现端到端的供应链降本增效&数字化转型。

重要经验介绍

华为集成供应链的推行与运作当中，遇到的大瓶颈是什么？

同样的方法论，为什么华为集成供应链能够获得成功，而其他公司却很难？

公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等

系统讲解集成供应链管理体系+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。

从降本增效的角度出发，对标学习世界供应链管理体系。使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。

一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍

模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战

要点：

 ■ 供应链管理的底层逻辑

 ■ 当今的市场环境已经发生了根本的变化

 ■ VUCA时代供应链面临的挑战

 ■ 供应链的模式、特点、要解决的问题

企业供应链

电商供应链（包括：渠道及商场）

案例：松下、美的、京信通信、日丰管业

解读 1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧

美（或苹果）、明天学日本（或丰田）、后天学华为（或京东），必然迷失方向。

模块二 ：供应链效果不好关键领域存在的问题

要点：

 ■ 销售预测、需求确定S&OP、订单管理的误区

 ■ 生产计划、物料计划的误区

 ■ 采购与供应商管理的误区

 ■ 库存认知及管理误区

 ■ 组织运作、绩效考核的误区

 ■ IT及信息化的误区

讨论&讲解（1）： 寻找完全灵活、关注创新的解决方案

模块三 ：什么是集成供应链 (ISC)？供应链为什么要集成运作？

要点：

 ■ 端到端的供应链有多复杂

 ■ 不确定性是一个令人讨厌的幽灵

 ■ 什么是集成供应链(ISC)？

 ■ 供应链为什么要集成运作？

 ■ 实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键

 ■ 打破部门职能间的“墙”并协同起来

 ■ 新型的伙伴关系（产销协同、生产协同、供应商协同）

解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。

模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍

要点：

 ■ 华为供应链改进历程（从1999年 → ）

 ■ 华为供应链成熟程度评估

 ■ 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

 ■ 循序渐进的四个步骤、五大阶段

 ■ 华为ISC的核心逻辑与框架：

解决“市场需求不准”、“物料需求不准”两个棘手问题

摆脱对需求准确性的依赖，控制牛鞭效应，实现以需求为导向

以整条链的低库存和营运成本，提高供应链灵活性和快速反应能力

以内部能力的确定性，应对外部市场的不确定性

解读3：华为集成供应链的推行与运作当中，遇到的大瓶颈是什么？同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？

二部分：建立计划、销售、客户交互机制，提升产品交付能力

模块五 ：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点

要点：

 ■ 方案设计的主要原则

 ■ 确定供应链的核心改进点

 ■ 集成供应解决方案

 ■ 集成供应链（ISC）方法论框架与模型

模块六： 供应链策略及规划

要点：

 ■ 供应链策略&规划

客户分类&产品分类

差异化的供应策略、库存策略（优化库存结构）

制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本低的策略与方法

实现“利润&效率”、“交付&库存”的全盘规划

练习1.1：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞.

 ■ 为什么要进行供应链策略及规划

摆脱对需求准确性的依赖，控制牛鞭效应、降低运营成本的关键

高供应灵活性和快速反应能力

产销协同的一步、为销售预测打下基础

 ■ 以整条链的低库存，大幅缩短供应周期

优化供应链端到端的库存结构

供应链网络平准化

供应链协同运营

以整条链的低库存，大幅缩短供应周期

讨论&讲解（2）：

未来企业的竞争是供应链与供应链的竞争，供应链端到端的短交期、低成本的能力，决定了企业的核心竞争力。

分别结合企业类供应链、电商类供应链的特点，讨论&讲解在端到端的供应链当中，如何寻找降本增效的改善机会。

模块七 ：可执行的销售预测制定方法

要点：

 ■ 为什么要有销售预测

 ■ 企业在销售预测方面常犯的错误

 ■ 销售预测能够做准吗？

 ■ 销售预测制定的总体原则、可执行的销售预测制定方法

 ■ 如何管理和控制预测的偏差

 ■ 销售预测人员如何设置？销售预测的准确性如何衡量？

 ■ 谁为销售预测的结果负责？如何负责？

案例：Philips、日丰管业     

练习1.2：可执行的销售预测制定方法

模块八 ：需求的确定（S&OP）与产销协同

要点：

 ■ 什么是S&OP

 ■ 为什么要有S&OP（带来的好处…）

 ■ S&OP的通用流程与适用性分析

 ■ 快速多变市场环境下的S&OP体系

 ■ S&OP的主要目标：

减少对预测准确性的依赖

进行全盘策略与规划，以企业能力的确定性、应对外部的不确定性

 ■ 基于产销协同的S&OP运作机制

 ■ 可执行的的S&OP方法

 ■ S&OP的输出

制定准确的供应计划与安全库存计划

制定生产均衡、形成批量的主生产计划

练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法

讨论&讲解（3）：企业类供应链--宝洁、华为

讨论&讲解（4）：电商类供应链—某品销售（电商、渠道、商场）企业

模块九：客户协同

要点：

 ■ 不要为订单驱动（MTO）所迷惑

 ■ 建立（PSI）协同平台，打破计划、销售、客户之间的分割状态

 ■ 基于协同平台，衔接客户库存、订单&预测

 ■ 建立公司、客户交互机制，提升产品交付能力

 ■ 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺

 ■ 订单交付状态透明化、可追踪

练习1.4：公司、客户或经销商PSI协同解决方案     

对标讨论1：需求的确定与产销协同---预测不准、急单多、变化大的市场环境下，如何实现提前并受控的供应过程：

企业类供应链

电商类供应链

第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力

模块十 ：可执行的物料预测&计划方法

要点：

■ 物料预测&计划的底层逻辑

■ 物料分类：将基本需求与变动需求相分离

■ 统计预测与需求计划相结合

■ 关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划

■ 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键

■ 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架

■ 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案

如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料供应问题

如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

■ 建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力

模块十一 ：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案

要点：

■ 什么是采购技术

■ 什么是供应商协同（JIT/VMI）

■ 如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）

■ 供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径

■ 采购技术&供应商协同之集成解决方案

练习2：差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案

对标讨论2：物料需求的确定与供应商协同--点：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付与库存问题。 

第四部分：无缝衔接IT系统 & 数字化转型

模块十二：无缝衔接IT系统 & 数字化转型

要点：

■ 集成供应链（ISC）设计蓝图

■ 先理顺供应链、再进行信息化，然后迈向数字化，切忌盲目跟风和本末倒置。

■ 典型的集成供应链流程&IT系统架构

■ 数字化概念的理解（信息化与数字化的区别）

■ 传统企业数字化转型导入的四种模式

■ 企业数字化转型的思路

■ 案例讨论：供应链未来的信息化/数字化路线图

对标讨论3：端到端的供应链降本增效&数字化转型。点：面对快速多变的市场环境，如何解决供应链面临的“市场需求不准、物料需求不准”的两个棘手问题、控制牛鞭效应，实现端到端的供应链降本增效&数字化转型。