“降本增效”存在临界点，我们如何有效实现采购成本削减，为组织创造价值
本课程基于采购成本管理的三大问题，探索如何实现有效的“采购降本”
■ “今天的议价对TCO而言，未来成本是未知的，如何破解交易问题实现有效降价谈判”
TCO作为有时间跨度的采购成本测量、评价工具,它不是成本预估工具。
如何避免误将TCO用于采购谈判报价决策是采购成本管理的关键所在。
TCO工具有优点，也有缺憾。值得注意的是：低价格与总拥有成本并不存在固定的关联关系，也并不存在悖论；忽略功能价值及公司赢利贡献谈TCO低，对采购缺乏过程正义的评价与结果的公平性。
■ “传统的套用财务会计学理论，分析供方产品价格与成本，为何很不靠谱？”
企业采购成本分析及供应商产品价格分析的误区：套用企业财务会计学理论，落入供应商的“价格陷阱”，因此，常有参训学员提及以下两个话题：
⑴“为何运用财务会计理论企图透视供方产品价格与成本，既荒唐又徒劳？”
⑵ 采购成本分析局限于价格本身，导致“对于供方价格的成本，分析透了又怎么样”的荒唐结论。
■ “企业低估了供应链系统对采购成本的影响：指供应商？唯性设计等如何面对？”
“供应链上游原、辅材料价格波动剧烈，生产尚未开始，刚进的原材料，价格已经在跌了，有时还暴跌，采购怕涨价，但采购也怕降价啊，无尽的烦恼向谁倾诉啊!”
“供应链下游客户端需求预测偏差与订单变更造成计划频繁调整，库存成本与缺货风险并存的问题如何解决？”
企业内部沟通与商业谈判的策略、方法与技巧有哪些？如何降低采购的管理成本？
谈判强者的标志并非是所谓的“双赢谈判”，而是“竞争性谈判”的成功者。
非生产性物资包括MRO采购成本不可小觑，如何解决零星采购、紧急采购的成本问题？
设备用备品备件包括易损件、易耗件的需求异常，如何分析？如何避免不必要的采购成本？
本课程以企业实战案例为背景，结合被国际公认的采购管理理论，通过外资企业、民营企业、国有股份制企业等实操性案例，运用采购成本管理工具与方法，寻求企业在不同供应链管理环境下控制、削减采购成本的机会、环节与细节。
通过课程实战案例的情景化互动，结合学员自身案例诠释理论，用理论辅导实际工作，帮助各自企业实现有效采购成本削减，让学员基本掌握采购管理过程与关联部门、关联企业形形色色的各路人员沟通、谈判的策略、方法与技巧；有针对性地帮助学员分析所在企业内部管理环境、管理风险对采购成本影响因素的同时，分析外部市场的商业环境、市场风险对采购成本的影响及其管理对策，让学员掌握当今企业采购成本管理的方法及方向。
供应链系统涉及采购成本管理：研发、设计、工艺、采购包括Sourcing\MC\与SQE、销售、财务、审计等
知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
一讲 采购成本管理
■ 采购成本管理的两大领域
■ 关于采购的“价格陷阱”
■ 价格谈判之前，我们需要做点什么？
■ 什么是核价工具？
■ 什么是议价工具？
■ 什么是定价工具？
一、采购价格分析
■ 并不孤立的成价
■ 案例 价格与内部独立核算
采购管理降低成本的机会
■ 采购成本管理的三个重要阶段：机会、环节与细节
■ 供应链系统对采购成本的影响
■ “唯性设计”、“工程技术变更反复无常”、“供应商被指”、“计划变化无序”等问题的普遍性、特殊性与真实性
■ 采购成本削减的管理困境？障碍与阻力
■ 采购行为终对谁负责？
二、供方产品价格与成本削减
供方产品价格及其成本分析的工具与方法
■ 企业采购成本分析与供应商产品价格分析的误区
■ 套用财务会计学理论分析供方成本及其产品价格
TCO的误区：TCO绝非是采购初始价格决策工具
什么是采购的总拥有成本？
TCO,精细化采购成本管理的工具，为自身职业发展做准备
忽略产品功能价值及公司赢利贡献谈TCO低，对采购者缺乏过程正义的评价与结果的公平性
三、何为成本控制？何为成本削减？
■ 采购战略：视野与角度
遵循供应链战略与未来产品战略
“成本避免”与需求合理性
采购成本管理的终目标
二讲 基于战略与战术思想的采购谈判
■ 采购成本控制的重要一步
■ 一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资
■ 什么是双赢谈判？
■ 走出“双赢谈判”的误区
■ 谈判成功的五大要素
■ 谈判桌上无高手
■ 高手倒在谈判后
一、谈判的步骤
什么是谈判的准备工作？谈判要准备些什么？
针对不同供应商，应采取相应的策略
谈判的大挑战
谈判的三大关键变量
二、询价与议价技巧
■ 采购谈判过程中的策略、方法、技巧
■ 案例分析 供应商提出涨价，谈谈谈判的策略、方法与技巧
■ 面对供方产品涨价，采购如何做？
■ 面对公司“年降”要求，采购怎么做
供应商产品定价主要方法
供应商报价单的有效价值是什么？
我们与供方谈什么？
有效询价的合规性要求
议价策略与技巧
为何“讨价还价”是采购活动的低级行为？
采购谈判的铁律：采购不能做的事
如何实现有效的降价谈判？
数据的真实性与合理性
注意招标采购中的陷阱
避免“低价中标”如何保护您与您的领导不犯错误？
案例 高价与低价，均是供方销售之“套路”与策略
勿混淆竞标与竞价
电子竞价系统与EPS的应用须注意的问题
案例分析
三、了解或掌握卖方销售心理
■ 注重买卖双方的优劣势进行谈判
面对强势供方的对策
第三讲 采购技术与成本
一、采购计划与采购成本
采购计划如何做?需求与成本
面对企业客户需求、生产计划频繁变更，库存积压与缺货问题并存，企业如何应对？
二、物料分类管理与供应商分类管理策略
战略采购与采购成本
针对不同供应商的管理对策
公司政策与成本控制、削减
三、网络技术应用与采购成本
■ 向数字化、可视化方向发展
电子竞价系统应用
竞价采购的约束条件
降低交易成本
阳光下的采购
第四讲 采购成本的削减与控制
一、原、辅材料采购市场价格风险管理与成本控制
金融衍生工具在中国实体企业采购成本管理中正被重视与应用
期货在供应链管理中的3种应用场景
常用实操方法 案例
二、采购供应如何适应多品种、小批量生产模式？
市场对产品需求具多元化、个性化特征
销售计划、生产计划、需求计划变更成本
过多采用非标化设计，非标化制品多，导致库存风险与库存成本高
■ 如何实施有价值的JIT采购？
■ 比VMI更合理的方法是什么？
三、采购成本降低的佳机会
■ 新产品开发、定制化产品或多品种、小批量供应模式下采购成本的管理
产品迭代周期短，新产品定价问题以及方案重复修改带来快速交付与采购成本问题
单件定制或项目型产品，常见问题：工程设计频繁变更与及时交付之间的矛盾
非标件过多，多品种、小批量，物料编码泛滥？采购管理者的梦魇？
新产品或项目型、定制化产品开发、生产制造过程的采购工作烦恼：
■ “有人热衷于非标化设计”？
■ “设计方案反复修改，后供应商又被指，采购如何面对？”
■ 跨部门、跨组织的供应链集成（一体化）协同管理，采购降本的佳机会
■ 如何改善供应链生态环境
案例分析、分享与建议
四、基于供应链管理思想的采购成本控制
供应链思维看待采购成本，降本增效存在临界点
五．课程总结：采购成本降低的方法（多维度各层次）
寻求适合本企业采购成本削减的佳实践
VA与VE的区别与应用环节
削减采购成本的机会、环节与细节 案例