市场竞争的日益激烈，采购已经不再仅仅是按照要求低成本买进的过程；新冠疫情防控的常态化趋势和国际地缘政治风险的不断加剧，断供及其他供应风险频发，采购职能被组织重视的程度徒然提高了，这也意味着组织对采购职能的前瞻性、全局性及职能成果的期待正在倍增！因此，需要从采购到供应、再到供应链的职能范围扩展，并要求采购各项职能的很多重要环节须同步扩展和提升，目标是与上下游组织能力互补、协同创新、共创利益和价值，以更低的供应链总成本、更高的客户服务水平。当然，也许你所在的组织还没有展现出以上趋势，但在这一大潮流下，对采购人员的眼界和水平和期待和要求已经凸显了，更是采购人员迎风赶上、为组织创造供应链价值的好时机。
“供应商选择、考核、发展与关系战略”的制定与实施，就是采购工作的重要环节，在供应链管理体系下，不仅是惯常的供应商准入、跟踪和考核的“前/中/后”式管理，还要为组织导入重要的外部资源，包括有市场竞争力的物料、零部件或服务，以及重要并互补的技术及稀性资源、战略型合作关系资源；同时，采购人员还要通过VOC（倾听客户之声）来贡献供应市场经验、组建快速服务供应链系统（由上游联盟组织组成），以超越竞争对手！那么，供应商发展和关系战略，就是惯常供应商管理体系的升级和补充。
那么，什么是供应商发展？如何与供应商建立不同类型的关系？供应商关系战略又包括什么？如何发展与组织能力互补、协同共进、同甘共苦的供应商？同时，在惯常的供应商选择、考核过程如何升级？如何优化供应库并降低风险？如何满足合规要求？作为采购管理人员，如何安排与供应库建设的工作绩效指标与KPI？如何设计与高层沟通、总结/述职汇报中有关采购管理成果的“关键词句”，以促进高层共鸣、促进提升自我影响力的提升？这些内容，即是本次培训的收益所在。
供应链经理/主管、采购经理/主管、供应商管理与开发经理/主管
引言：对标先进组织的供应商管理管理体系与岗位职能设置，理解不同类型供应商及关系的资源价值
第一讲 怎样理解供应商的选择、考核、发展与关系战略，需要哪些管理基础
案例：“某项目甲方委托联合寻源的后果”—组织的供应库需要具备一定的行业竞争力
供应商的选择、考核、发展与关系战略--供应商管理的完整体系
■ 一个闭环：战略寻源/日常寻源与“前/中/后”式的供应商管理、合规性、竞争力塑造
■ 多种策略：分类采购策略与关系战略、合同定位，确定供应商管理战略的基调（结合Kraljic矩阵、品类管理等工具）
■ 全生命周期：关于供应商发展和供应商关系的生命周期管理闭环
■ 特例情况：大宗商品的供应商管理，供/需等力场与期货，战略采购经理的关键职能
■ 纳入绩效：供应商绩效与采购部门绩效的一致性
寻源过程中的关键环节，是供应商准入的专业控制过程
■ 预先筹划寻源策略，启动战略寻源或日常寻源，并了解从哪里可以找到供应商
■ 寻源流程中的关键环节
² 采购数据分析与管理，分析模板及样表；寻源战略与组织营销战略的配合
² 供应市场分析与供应策略制定，模板与样例
POCKET环境分析（宏观）—了解采购外部风险的来源与影响，一些先行指数的观察与分析，用于价格影响因素分析的样例
五力模型分析（中观）—了解行业竞争程度及各钟力量，支持物料/供应商替代及关系定位决策
SWOT分析（微观）--与供应商之间的相互价值、机会或风险发现过程
原料和成品的生命周期分析，结合供应商的优势因素分析，系统安排新品种上线、老品种下线的采购策略
² 采购成本分析与管理
先进组织的价格管理与成本分析对寻源团队的，但寻源经理需要先行掌握
应该成本与合理价格的推算
理解影响采购成本的主要因素
² 演练：采购价格的影响因素及结果、支持采购决策
² 供应商管理的“前/中/后”
第二讲供应商的选择、跟踪、考核流程
供应商的选择流程
■ 建立协同的供应商管理机制
² 供应商评估流程及联合评审机制
² 评估小组（或委员会）的组成与任务分配、不相容原则的遵守
■ 供应商评估标准（指标）体系及标准分析系，如何设计标准分值、权重并计算分值
■ 供应商评估标准（指标）及案例介绍：
² 质量、可获得性、成本等的五类标准库介绍
² 产能、研发、物流、成本的等九类标准库介绍
² 利用基本的财务指标来分析供应商的经营风险
■ 运用供应商偏好模型，理解供应商如何看待潜在客户并纳入评估因素
■ 收集与核实收到的信息，启动评估；结合SWOT分析并形成合格供应商名单AVL
■ 供应商的分级管理与改进计划、未入库供应商评估结果的告知
供应商的跟踪管理流程
■ 供应商交付时间管理：跟单管理中的平衡线法、VMI
■ 供应商的交付质量管理：SQE常用的质量术语与质量工具
² 常用的质量术语
² 常用的质量工具：鱼骨图、直方图、统计过程控制SPC、8D报告等
供应商交付绩效的度量或考核
■ 供应商绩效度量的方法、指标与权重建议，需要与供应商提前达成共识或纳入合同
■ 根据供应商绩效结果的订单分配、改善或帮扶建议、供应商来年交付目标的确定
■ 供应商分类分级管理与供应库优化
第三讲供应商的发展与关系战略
采购方与供应商的关系类型与细分
■ 日常交易关系、连续型关系、伙伴关系、协同与战略联盟关系、收购兼并关系
² 各种细分供应商关系的含义与案例
² 讨论：当组织进行收购兼并时，采购人员对被收购方的估值、收购后的整合工作，如何发挥重要价值
■ 结合供应商的选择、考核，理解与供应商关系的生命周期，理解与供应商的战略与战术合作的含义
■ 结合组织战略，与不同类别的供应商建立不同的关系（关系战略的确定）
供应商发展与供应商帮扶，根据需要建立目标供应商关系，并共同磨砺出伙伴型供应商、战略联盟型供应商
战略联盟型供应商，须具备的决策要素及承诺
理解供应商的客户分类、客户偏好及营销策略，必要时启动良好供应商关系促进活动
采购或供应商的早期参与EPI/ESI、标准化、VA/VE、VMI等供应商共建的“改善专项”
案例：供应商关系管理SRM与客户关系管理CRM，如何协同起来为组织创造价值
第四讲 采购管理的阶段性发展与合规要求、采购专项审计简介
采购管理的发展阶段
■ 规范化阶段、专业化阶段、整合供应链的价值创造阶段
■ 采购管理的战略、战术、操作层次内涵，对应高层、中层、操作层的管理内容
■ 供应商管理的合规性要求
组织风险管理和采购专项审计
■ 组织风险管理框架与供应商风险管理与控制
■ 演练：AVL风险征兆挖掘与供应商管理改善，提升人员的风险管理意识
如何衡量“供应商选择、考核和关系战略”工作的成果？日常工作绩效与KPI设计
与高层沟通、总结/述职汇报中有关采购管理成果的“关键词句”建议，促进高层共鸣和认同，促进自我影响力的提升