阳光明媚的早晨，兴高采烈走进项目作战室，走出来时，总是采购和生产经理脸上阴云密布，因为项目从来都是进度倒排的；“创新”型组织，工程变更和新零件如火如荼，供应商库存全报废了，整个团队被“创新”拉动的精疲力竭；我们倾听顾客声音，所以顾客提出的技术要求、指定的供应商、紧急订单，我们照单全收；铸件由于环保的要求，成本大幅攀升，张总已经来了六次了，我都成功“规避”了; 我们图纸要求的是宝钢的Q235，怎么能接受鞍钢的材料而便宜了供应商；我已经成功地把供应商付款期由90天延长到180天；顾客又要求我们降价了，请你们抓紧和供应商谈判把降价转移出去……
供应商战略关系，好像越来越疏远了；董事长头发也越来越白了，因为不足百分之七十的准时交付率使我们丢了很多业务；因为业绩下滑，今年已经两次裁员了，每个人都担心自己的工作。
熟悉的一幕一幕，每个场景都会把顾客和供应商越推越远、把内部供应链打造的墙高水深屋子冷，在这种内外环境中，你的成本和效率可想而知。
2天的《供应链成本优化及效率提升》是在端到端大供应链模式下，企业如何打造一个由销售、产品设计、制造工艺、生产计划、质量、采购、生产、物流等诸多部门，甚至包括顾客和供应商，以客户价值为导向，借助精益工具、实现精益全价值流管理。
设计经理、工艺经理、供应商质量经理、财务成本和管理会计、采购经理、计划经理、精益改善负责人、其他部门负责人、工厂管理层等。大供应链管理的知识对供应商管理和内部生产管理同样适用，因为本质上讲供应商就是工厂制造资源在供应链上的外延。
组织战略与供应链战略
■ 企业靠什么活着？
■ 组织战略、竞争战略、供应链战略
■ 组织竞争的三大战略武器
■ 万米高空看供应链三个组织、四个流动、五个目标
■ 读懂自己的制造环境
■ 精益的五大原则
■ 供应链精益适配模型
■ 供应链下的精益全价值流管理
供应链成本
■ 企业财务目标
■ 成本与费用
■ 供应链总成本
■ 成本特性
■ 生产成本
■ 生产成本如何转化为销售成本
■ 精益成本观
直接物料降本
■ 产品设计降本
■ 战略采购降本
■ 战术采购降本
■ 工艺设计降本
直接人工降本
■ 供应商报价中的直接人工
■ 学习曲线及应用
■ 直接人工的精益改善
■ 建立标准工时
■ 直接效率测量
■ 预算中的直接人工
■ 供应商报价中直接人工合理吗？
制造费用降本
■ 供应商报价中的制造费用
■ 制造费用总览
■ 设备折旧
■ 一切制造投入的下降
■ 间接人工效率
战略采购降本
■ 利润表中的库存成本
■ 库存成本
■ 库存功能7+1
■ 库存管理目标
■ 库存管理策略和KPI
■ 库存/风险共担
■ 生产计划与订货
■ 库存改善
质量成本降本
■ 质量成本
■ 质量成本放大效应
■ 质量成本
■ 质量成本计算
■ TQM
■ 质量控制
■ 市场反馈
物流成本改善
■ 物流TCO
■ 运输与DC
■ 运输方式比较
■ 陆运费结构
■ 进站物流
■ 出站物流
■ 库房管理优化
SG&A
■ 供应商报价中的SG&A
■ SG&A
■ SG&A对标
■ 财务
■ 研发
■ 销售
■ 行政
精益和其它降本
■ 精益生产
■ 精益五大原则
■ 丰田精益屋
■ 精益生产到精益企业
内外部供应链协同
■ BSC
■ 供应链TCO与指标变革
■ 供应链协同
■ TCO人人有责
■ 成本改善从预算开始