VUCA时代，市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。
销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：
■ 小批量、多品种、需求不准、订单变化频繁
■ L/T不足、急单插单，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。
■ 交付不好、库存积压、呆死料的困惑。
■ 设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。
供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的大障碍。
任正非说：供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验，与您一起探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：
1. 预测总是不准的。关键是：如何制定制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本低的策略与方法。
2. 如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，实现在大幅降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。
3. 可执行的销售预测与需求确定（S&OP）方法。
4. 如何优化计划体系，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。
■ 如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升产量与供应柔性。
■ 如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。
5. 如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。
6. 初步学习与掌握：打造“以客户为导向、快速反应，能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”：
■ 建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力、降低库存&呆滞
■ 建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力、降低库存&呆滞
课程基于华为集成供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上较小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。实用！老师实践经验丰富，所讲均能落地。
公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等
从降本增效的角度出发，对标学习供应链管理体系。使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。
系统讲解集成供应链管理体系+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。
权威实战导师
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例，深入浅出、化繁为简地解读供应链管理体系建设及实操经验。
课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。
大量案例讲解
DELL、宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、易事特、大疆创新、日丰管业等等。
一个对标评估
对标实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节（供应链策略、订单管理、需求确定、供应计划、生产计划、物料计划、采购管理）的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
二类实战练习
现场传授保交付、降库存实战方法与工具：
收集参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理，实现学以致用。
练习一：《需求的确定&产销协同集成解决方案》
产品分类&客户分类
可执行的销售预测制定方法
可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
制定差异化的供应策略与库存策略，实现保交付、降库存、减少呆滞
产销协同&客户协同方，缩短百分之八十的成品交付周期趋近于零。
制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
练习二：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》
物料分类、优化库存结构
差异化的物料预测&物料计划制定方法
差异化的供应商备货数量确定方法
供应商协同（JIT/VMI），使百分之八十的物料交付周期趋近于零。
建立适时的物控体系
三个对标讨论
对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问题》、《采购与供应商问题》、《生产问题》、《营运成本问题》等，运用集成供应链方法论，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及改善方案。
对标讨论1：成品交付。
对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本较低的策略与方法。
对标讨论2：物料交付。
如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付与库存问题。
对标讨论3：运营成本。
如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的运作，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
重要经验介绍
同样的方法论，为什么华为集成供应链（ISC）优化能够获得成功，而其他公司却很难？
一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍
模块一 ：供应链管理的底层逻辑
要点：
■ 供应链管理及通常的三种运作模式
■ 端到端的供应链有多复杂
■ 供应链管理的本质：消除牛鞭效应
■ 交付&库存的环环相扣和相互加强
■ 利润导向&客户导向双轮驱动
■ 供应链管理的底层逻辑
解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，必然迷失方向。
模块二 ：企业供应链面临的挑战
要点：
■ 当今的市场环境已经发生了根本的变化
■ 不确定性是一个令人讨厌的幽灵
■ 不要为订单、预测驱动所迷惑
■ 供应链效果不好关键领域存在的问题
■ 供应链管理面临的挑战
■ 供应链优化思路与框架
案例讲解：松下、美的、京信通信
模块三：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)
要点：
■ 供应链运作参考模型SCOR
■ SCOR模型定义的三种标准运作模式
■ 什么是集成供应链(ISC)
■ 实现“需求为导向”是打造集成供应链（ISC）的关键
■ 打破部门职能间的“墙”并协同起来”
■ 新型的伙伴关系（六个供应链协同）
■ 集成供应链上优势不容易复制，是形成核心能力的好地方
■ 集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形
解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍
要点：
■ 华为供应链改进历程（从1999年 → ）
■ 华为供应链成熟程度评估
■ 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
■ 循序渐进的四个步骤、五大阶段
■ 摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心
■ 基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
■ 华为集成供应链的改造效果
对标评估：对标实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？
二部分：建立计划、销售、客户交互机制，提升产品交付能力
模块五 ：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点
要点：
■ 确定供应链的核心改进点
■ 方案设计的主要原则
■ 集成供应链（ISC）方法论框架与模型
模块六：供应链策略及规划
要点：
■ 供应链策略&规划
客户分类&产品分类
差异化的供应策略、库存策略（优化库存结构）
制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本较低的策略与方法
实现“利润&效率”、“交付&库存”的全盘规划
■ 为什么要进行供应链策略及规划
是提高供应灵活性和快速反应能力的关键
是降低运营成本的关键
是产销协同的一步
为销售预测打下基础
■ 如何通过供应链策略与规划，实现：
大幅缩短供应周期
大幅降低库存与呆滞
练习1.1：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞.
案例讲解：日丰管业、大疆创新
模块七 ：可执行的销售预测方法
要点：
■ 为什么要有销售预测
■ 企业在销售预测方面常犯的错误
■ 销售预测能够做准吗？
■ 销售预测制定的总体原则
■ 可执行的销售预测制定方法
■ 如何管理和控制预测的偏差
■ 如何使用（不准确的）销售预测
■ 销售预测人员如何设置？
■ 销售预测的准确性如何衡量？
■ 谁为销售预测的结果负责?如何负责？
案例讲解：Philips、日丰管业
练习1.2：可执行的销售预测制定方法
模块八 ：需求的确定（S&OP）
要点：
■ 什么是S&OP
■ 为什么要有S&OP（带来的好处…）
■ S&OP的通用流程与适用性分析
■ 快速多变市场环境下的S&OP体系
■ S&OP的主要目标：
减少对预测准确性的依赖
进行全盘策略与规划，保证交付、降低库存、提升销量和利润
■ 基于产销协同的S&OP运作机制
■ 可执行的的S&OP方法
■ 建立S&OP平台，集成企业各部门在此平台运作
■ 以企业能力的确定性、应对外部的不确定性
■ S&OP的输出
制定准确的供应计划与库存计划
制定生产均衡、形成批量的主生产计划
■ S&OP指导下的五级计划运营体系
案例讲解：DELL、宝洁、Philips、东莞ATL
练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
模块九：建立公司、客户交互机制，提升产品交付能力
要点：
■ 不要为订单驱动（MTO）所迷惑
■ 建立（PSI）协同平台，打破计划、销售、客户之间的分割状态
■ 基于协同平台，衔接客户库存、订单&预测
■ 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺
■ 订单交付状态透明化、可追踪
练习1.4：公司、客户或经销商PSI协同解决方案
对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本较低的策略与方法。
第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力
模块十 ：可执行的物料预测&计划方法
要点：
■ 物料预测&计划的底层逻辑
■ 物料分类：将基本需求与变动需求相分离
■ 统计预测与需求计划相结合
■ 关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划
■ 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键
■ 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架
■ 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案
如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料供应问题
如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
■ 建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力
模块十一 ：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
要点：
■ 什么是采购技术
■ 什么是供应商协同（JIT/VMI）
■ 如何将百分之八十以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）
■ 供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径
■ 采购技术&供应商协同之集成解决方案
案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。
练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
对标讨论2：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料供应与库存问题。
第四部分：供应链集成、无缝衔接IT系统
模块十二：供应链集成&无缝衔接IT系统
要点：
■ 打破供应商、公司、客户之间的分割状态
■ 根据客户及产品类型配置其差异化的供应链
■ 集成供应链优化与实施的方法、步骤
■ 集成供应链蓝图
■ 无缝衔接IT系统
■ 先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置
对标讨论3（供应链营运）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
附：课堂上的精彩语句
1. 不要为订单驱动所迷惑，按订单驱动肯定会交付不好，并产生很大的库存
2. 不要寄希望于预测订单的准确性，因为市场环境将越来越不支持
3. 对计划/调度流程&方法论进行再设计的指导原则非常简单，但确实非常重要的
4. 尽量将市场需求做准确，这样在保证交付前提先，成本降低百分之五
5. 需求为导向的供应链，降成本潜力在百分之三点四
6. 供应链上的采购和销售端，时间成本和比例远远超过生产过程
7. 集成供应链模型：保交付，降库存，减少呆滞，提升产能和品质
8. 根据每个产品的历史发货与需求波动，对产品进行细分，并进行分类
9. 运用80/20原则同时对产品和客户进行分类，确定优先级
10. 从产品品质&订单数量，供应前置时间&需求确定性两个方面，确定供应策略
11. 从保障交付\降低库存\利润较大化三个维度，在客户分类，产品分类，差异化
的供应策略基础上，确定库存策略（优化库存结构）
12. 库存和缺货取决于企业的整体运营水平是结果，而不是根源
13. 不能把销售预测与销售目标，销售计划混为一谈
14. 预测总是有偏差的，但这并不妨碍预测的制定和对预测的使用
15. 避免将预测偏差归咎于预测人员
16. 供应链应减少对预测的依赖，提高自身业务反应能力
17. 须MTS和MTO方法相结合
18. 库存是解决不同层次之间供需矛盾的手段
19. 实施分类物料的供应策略，是驱动物料供应有效运作的关键
20. 建立适时的物控体系的关键在于：须用方法论建立一套工具表（可固化成IT系统），在决定计划数量的时候就能够自动判别缺货或呆滞，将控制前移在计划下达时，而不是每月检查一次库存和呆滞（避免查出来了也没有太多办法了） 。
21. 主计划的龙头作用，主计划的协同作用和能力，将保证在整个供应链层面，保障交付，降低库存，减少呆滞