全渠道零售是指企业采取尽可能多的零售渠道类型进行组合和整合(跨渠道)销售的行为，以满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需求，这些渠道类型包括有形店铺(实体店铺、服务网点)和无形店铺(上门销、直邮和目录、电话购物、电视商场、网店、手机商店)，以及信息媒体(网站、社交媒体、E-mail、微博、微信)等等。供应链计划是从需求预测、主生产计划、生产计划到采购计划的很长的处理过程。目前大多数企业都是决策依赖于人的经验，数据处理依赖于excel宏。企业也因此面临数据不一致、数据处理费时费力、计划编制频率慢、计划执行监控难等问题。全渠道供应链计划管理是实现计划系统数字化，是要在系统实现新的计划业务模式，在系统中建立基于数据的决策逻辑和处理逻辑，解放计划人员，把他们从常规的计划工作中解脱出来，转向例外管理，提高计划频率与计划合理性。

全渠道供应链计划管理应用于零售业务及电商行业居多。作为营销终端，零售聚焦在购买过程中的后一步及负责购买行动的人员，零售已经成为一个越来越流行的主题，而且已从战术性职能转变为一种战略性增长手段。通过本课程学习，大家可以从一个全新的角度融会贯通营销战略和消费者行为，同时加深对零售管理的具体理论与操作实务的认识。

课程对象

零售企业，电商企业供应链管理人员，计划、物流、采购、运营方面工作人员。

课程收益

本课程通过介绍全渠道供应链计划管理，以需求链为导向，从选品，计划及库存管控方面入手，紧贴中国零售行业发展实际，结合大量现实案例深入浅出地讲解了零售企业和电商行业管理的基本方法，并根据理论设计实训场景，紧密结合实际，帮助学员快速掌握零售企业的管理原理、方法与技术。

课程大纲 

第一天

零售业及电商行业全渠道供应链计划面临的挑战、零售企业及电商行业战略及企业评估

■ 高库存和低客户需求满足率

■ 拥有海量数据，但缺少数据洞察

■ 案例分析

电商及新零售全渠道计划的特征： 人货场 O2O模式下计划要求

■ 零售企业选品计划模型与方法介绍

■ 案例介绍

品类规划，生命周期规划与商品零售分析

■ 零售企业品类规划模型与方法介绍

■ 零售企业生命周期规划模型与方法介绍

■ 商品零售分析的指标与分析要点

■ 零售企业与电商企业品类规划案例分析

影响零售及电商估值的因素： 库存管理水平、库存周转率

全渠道供应链计划协同

■ S&OP/IBP

■ 店铺分类案例分析

■ 零售企业铺货与补货案例分析

第二天

零售管理中的3A 原则和3S原则

零售管理执行：柔性供应链计划及辛巴达案例分析

全渠道计划管理中的数字技术及智能物流管理

■ POS/ERP/OMS/WMS/TMS/AMS的无缝连接

电商零售的供应链解决方案

零售供应链管理案例及圆桌讨论

讲师介绍

APICS 官方供应链讲师—Dr. Robert Chen

■ 陈博士在制造流通企业及快消品服务业具有二十七年的工作经验，有采购，计划、物流、仓储，供应链管理等的业务部门和跨部门协同的实战管理经验。之后从事高等教育工作3年，并任多家企业顾问。

■ 其经历了国企进出口企业，松下电器（日资），马瑞丽（意大利）， 霍尼韦尔（美国）， 罗氏（欧洲）以及CHIC集团, Amrest集团等欧美快消品企业和跨境电商大健康产业的上市公司，以及世界五百强服务业企业担任供应链总监等职务。熟悉医药,健康产品和快速消费品等供应链管理等业务运作, 流程风格能够融会贯通。在通过EQUIS/AACSB/AMBAS三重认证的欧洲精英商学院GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT获得博士学位，并在同济大学管理科学与工程博士后流动站完成供应链博士后研究出站, 主要从事快消品，零售电商业的供应链运营研究,。

■ 参与国家自然科学基金项目--互联网状态下机票的存量研究。

■ 参与领导企业内部的各类涉及全球采购, 国产化采购，物流规划，精益改善，信息化系统改善等咨询项目。

■ 国家物流师, 电商师, 工程师。在企业从事采购供应链管理工作的同时，大学供应链运营客座教授, 给MBA 和海外留学生讲授供应链及运营课程。

课程背景

1. 全渠道供应链整合就是把多个销售渠道各自为政的多条供应链整合为一条供应链，支持各个渠道的销售，主要的特征就是订单集中与库存统管，把供应链中台化。

全渠道供应链整合涉及了库存整合。动了库存，就可以认为动了整条供应链。动了库存，也就须要变革计划体系。企业可以把计划体系变革与全渠道整合变革合并起来一起推进。另外，全渠道整合也涉及订单整合，企业需要建立新的订单系统，统一管理各渠道订单。订单系统也是很多供应链优化策略的落地点。渠道物流变革是新近比较热门的供应链变革内容，其基本思路就是品牌公司自建渠道仓网体系，全部或者部分代替经销商的仓库。显然它有助于获得渠道数据、解决渠道压货难题、缩减渠道层级，更好支持各区域新渠道销售业务等。　

(1)传统观念使中国零售业缺乏合作精神。传统观念认为，在一条特定价值链上总的增加值是固定的。因此，价值链上各个节点厂商之间是一种竞争关系，一个厂商获得更多意味着其他厂商获得更少。在这样的观念指导下，传统厂商往往不是从整个价值系统的角度考虑问题，而是为了追求自身利益较大化而不惜损害整个供应链的利益。这种根深蒂固的传统认识使供应商和零售商之间不仅缺乏良好的合作精神，而且矛盾日益加重。大型零售业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷重要原因之一。在双方的交易中，零售业迫于竞争的压力，不断降低产品销售价格，同时又降低供应商的采购价格，甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源;而供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价以作为对零售商的反击。双方不是从供应链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在损失渠道伙伴利润之上。

(2)零售及电商行业供应链上库存重复现象严重。大型零售业，如连锁超市往往建有自己的配送，形成了公司内部的库存。与此同时，供应商为了不至于陷入被动，尽量完善自己的物流系统，也要有一定数量的内部库存。这就导致两者的物流设施在某种程度上的重复。大型零售企业与供货商都备有一定量的库存，必然使供应链上的存货量增加，这样不仅会增加商品资金和库存费用，也会导致社会资源配置的不合理，并造成巨大浪费。

(3)供应链管理缺乏相关人才，有效、稳定的物流信息系统尚未形成，全渠道供应链计划实施面临诸多挑战。供应链要获得长足发展，人才是一个关键问题。供应链管理涉及客户资产管理、综合后勤管理、生产过程管理和财会管理等诸多方面，对相关人才也会有更高要求。它不但要求此类人才要涉及诸多领域的高新技术，而且还要熟悉各种管理理论、方法和手段，同时又要熟悉与供应商沟通谈判的各种技巧。与供应链上人才短缺同样重要的另一个问题是，我国零售企业的供应链管理的信息化水平较低。当美国的沃尔玛、Target、Albertsons和德国的麦德龙等已经使用RFID(射频识别技术)时，我国零售业的物流信息系统尚未形成。编码和识别技术的应用不普遍;物流软件参差不齐，缺乏规范，缺乏评测和认证;公共平台的建设相对滞后，特别是与物流相关的电子政务平台还没有互联互通，如工商、税务、报关、商检、金融、保险等，这些业务平台的互联互通将会促进物流公共信息平台的发展。

2 提高零售业及电商行业供应链计划管理的对策

从零售业的角度来看，其供应链管理包括两个部分：企业内部和外部。前者的管理与运作状况基本上取决于企业自身状况，后者则涉及与上游企业和下游客户的协调和配合。两者相互制约，供应链上任何一个环节的断裂都会影响整个供应链的运作。而企业的管理水平和资源整合能力又是整个供应链的基础，因此，零售业提高供应链管理应从加强企业内部整合和加强外部协调两个方面入手。

(1)加强内部整合。加强供应链管理首先要转变零售业的传统观念，即零售企业须从追求企业自身利益较大化转变为追求供应链整体利益较大化，渠道伙伴是合作关系，要资源整合、优势互补，通过供应链管理来获取竞争优势和企业利润。其次，供应链管理的基本目标是通过信息共享提高整个供应链的资源配置效率。对零售企业来说，透明度意味着在任何时间供应商都能够获得其销售情况，从而能够及时补货;而零售企业内部信息的透明性本身是以其业务流程的规范化并具有较高的可预测性为前提的。零售企业在更新观念的同时，应对国外零售企业先进的供应链管理思想加以继承和完善，并将供应链管理应用于实践，再从实践中检验和修正。更为重要的是，零售企业应投人一定的资源加强对相关人才的培育，也可以考虑让企业内部人员走出去学习发达国家的先进思想与管理模式，以逐渐壮大国内供应链管理人才队伍。

(2)加强外部协调。

零售及电商行业加强供应链管理可从以下几个方面进行：

①强化战略伙伴关系

一个典型的供应链管理包括原材料供应商、分销商、经销商、零售商和客户五个环节。在供应链管理中，不但应有双赢或多赢的理念，还应将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系则是集成化供应链管理的关键。通过建立良好的合作伙伴关系，企业可以更好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。企业强化战略伙伴关系，主要包括：增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一致性等。

②信息资源共享。

实现信息共享是大型零售企业实施供应链管理的重要条件。为此，大型零售企业应及早开发企业信息管理平台、企业资源计划系统和电子供应链管理系统等电子供应链管理系统，以便在企业内部和整个供应链中实现信息共享。实现信息资源共享既能使企业的员工、客户和合作伙伴可以得到及时、灵活、可操作的信息资源，使他们充分掌握有关供应企业之间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息等，也能够使各企业从供应链的全局出发来安排生产与服务。

③JIT以及快速反应。

零售企业应该采用ECR或QR等供应链管理手段，由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”，缩短提前期，用大量的小额订单取代过去的大额订货，从而使得配送减少无效库存，并提高反应速度.因此，制造商和零售商之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率，从而提高供应链的资源合成能力，使得合作具有更高的生产率。零售商不应该从渠道伙伴身上获取利润，而应通过供应链管理获取利润，零售商不应该把渠道伙伴作为竞争对象，与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。零售商应借助自己和终端消费者接近的优势，与供应商建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益较大化。