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管理大师明茨伯格如是说:现在“领导力”太多,管理太少。

管理大师明茨伯格认为,现在公司的“领导力”不是太少,而是太多,以致没人去做真正的管理了。解决组织失衡、社会失衡问题的关键,是采用投入型管理(Engaging Management),来取代英雄式领导,发展跨职能团队的作用,把企业当作社群来重建。 

在他看来,美国商界流行的这种领导方式是“英雄式领导”。英雄式领导者制定宏大的战略,做艰难的决策,胜利完成庞大的并购,同时毫无顾忌地享受大规模裁员。他们一马当先,远离并漂浮在棘手的但是至关重要的日常管理工作和流程之上。

“我每天都会听到这样的故事:不做多少管理工作的CEO们宣布各种业绩目标,却让做真正的管理工作的某个人去完成这些目标。”亨利·明茨伯格教授批评这种领导者,只会坐在办公室里发布这些目标,然后要求别人去实现,而不是脚踏实地,帮助提升绩效。“高管们不清楚企业当下的实际运营情况,因此员工们也不在乎企业到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败!”

亨利·明茨伯格教授抨击的英雄式领导,风行于市场经济最发达的美国。可是放眼全球,放眼中国商界,何尝不是如此呢?

脱离企业实际、杀伤员工情感的英雄式领导浪潮之所以如此汹涌,亨利·明茨伯格教授认为主要原因在于,多年以来理论界和实务界区分、放大、鼓吹了领导者与管理者的差异。领导者是“做正确的事情”的人,管理者则是“正确地做事”的人。

在他看来,对领导和管理做如此切割,让越来越多的人相信,领导在一定程度上是脱离并优于管理的。企业领导者不仅堂而皇之地行使“领导”的特权,而且,在经济学家所信奉“贪婪有用”的信条助推之下,其贪欲也膨胀起来,控制了整个社会。

在罗老师看来,解决公司及组织失衡、社会失衡问题的关键,是组织采用跨职能团队协同合作,来取代英雄式领导,发展跨职能团队的影响力,重构和再造公司的流程。

美国供应管理协会(ISM)对跨职能团队的定义是:一个充满活力的团队,以实现清晰的,有价值的和令人信服的目标,并要求多样化的相关职能的人员参与和工作。并利用组内成员所拥有的资源和专业知识达成希望的成果。跨职能团队可以形成合力, 集合意见, 更快的完成任务, 更有效地解决问题, 克服组织阻力。

在一个组织里打造跨职能团队,最好从一小撮有承诺、有担当的经理们开始。有证据显示,在创建强大的社群上,小团体要比伟大的领导力或者单独的培训更有效。

当这些小团队中的经理们在组织内分享其经验,并对其经验进行反思的时候,社群集体感就在组织中扎下了根。管理工作是繁重而忙乱的,工作场所的压力几乎不鼓励经理们三思而后行,所以经理们最需要的,就是放慢节奏,反思反省:那个客户真正的意思是什么?为什么我们对公司战略的理解会这么难?

在这些反思中产生的洞见,自然地启动了许多小项目,并最终发展成公司的大战略。亨利·明茨伯格教授在其多年的研究中发现,许多组织的战略不是由高层管理者深思熟虑地制定出来的,而是从组织中各种各样的员工所发起的小项目中学习并逐渐形成的。

以下是马云在内部的一句话。

整天想着战略、讨论战略是最耗时间的,容易让团队眼高手低。制定好战略就往那个地方走,只要战略的执行力够强,有一点偏差这个团队也能克服。

企业的价值观要实用,就要提倡“说到做到”、“只认功劳”、“敢担责任”、“严己宽人”的实用型企业文化,希望团队“聚焦聚焦再聚焦”。

作为一个部门领导,要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方,深入进去、扎进去,在这一点上做到全中国人都没有办法跟你比,一定要做到这样,那么这个公司、这个项目才能够成功。

作者▪王栩男


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